Det er ikke altid en fordel at være foran!

For et par uger siden afholdt jeg sammen med en kollega et kursus for tillidsrepræsentanter ved en større dansk kommune. Kurset hed “Tillidsrepræsentanten som forandringsagent” og gav deltagerne et indblik i tidens fremherskende tænkning om forandringsledelse.

Blandt temaerne var en introduktioner til John Kotters 8-trins forandringsledelsesmodel (se billedet) og til integration af medarbejdere i forandringsprocesser.

Kotter 8 trin

Særligt det sidste lå tydeligvis mange af deltagerne meget på sinde og der var undervejs mange tilkendegivelser af at inddragelse af medarbejdere var et særdeles vigtig element i både planlægning og gennemførelse af en succesfuld forandringsproces.

Mange kunne ovenikøbet let komme med eksempler på forandringsprocesser, der havde manglet inddragelse af medarbejdernes perspektiv og som følgeligt havde slået fejl. Dette lå i øvrigt fuldt i tråd med de pointer, vi ved kursets start præsenterede, blandt andet fordi dette perspektiv understøttes af en stor mængde forskning i forandringsprocesser.

Der er altså ingen tvivl om at inddragelse af medarbejdere i forandringsprocesser lå kursusdeltagerne særdeles meget på sinde!

Men så skete der noget forunderligt: Vi gav de deltagerne den opgave, at de skulle designe en forandringsproces baseret på en udleveret case. Casen stillede deltagerne den opgave, at de skulle højne håndhygiejne på et sygehus, og i løsningen af opgaven gøre brug af Kotters 8-trinsmodel.

Deltagerne leverede et ihærdigt stykke arbejde og nåede hurtigt langt i planlægningsprocessen. Men da de i mindre grupper meldte deres arbejde tilbage til resten af holdet, stod det klart, at de i deres iver for at løse opgaven så godt som muligt havde gjort meget lidt ud af at indtænke reelle muligheder for inddragelse af medarbejdere i deres procesdesign. Vist havde de inkluderet workshops og lignende aktiviteter i deres planlægning, men de spørgsmål de ville stille til medarbejderne var i retning af “hvilken farve skal de nye sæbedispensere have og hvor skal de stå…”

Erkendelsen kom da også hurtigt fra en af grupperne: “Vi er kommet alt for langt foran medarbejderne i vores planlægning af forandringsprocessen. Vi har jo næsten lagt os helt fast på det hele. Og hvis vi inddrager dem, som vi har planlagt, så risikerer vi jo at de foreslår noget helt andet…”.

På mange måder er gruppens erkendelse særdeles tankevækkende. Her sad en gruppe mennesker, der af hjertet er tilhængere af medarbejderinddragelse, men som på trods af dette først i andet forsøg inkluderede reelle muligheder for inddragelse af medarbejderne. Og hvad var der sket? Deltagerne kom i deres ivrighed til at træffe alle de væsentlige beslutning på forhånd, hvorefter der kun var detaljer at inddrage medarbejderne i.

Det grupperne oplevede og erkendte, er på ingen måde ualmindeligt. Der er utallige eksempler på forandringsprocesser, der er startet med medarbejderinddragelse som ideal og som er endt med modstand, konflikter og magtkampe til følge af det samme fænomen: Ledelsen kom for langt foran.

Og moralen?

Det er naturligvis både godt og nødvendigt at være foran, når man arbejder med forandringsledelse. Blot bør man sikre sig, at man først og fremmest er foran på processen – at man har tænkt den til ende – og samtidigt undgå at være (for langt) foran på resultatet – hvilke konkrete løsninger man foretrækker.

Ved på den måde at lave reelt inddragende processer, hvor man stiller medarbejderne spørgsmål, man ikke allerede på forhånd selv har svaret på, opnår man to særdeles værdifulde ting:

1) Man kan på baggrund af medarbejdernes input træffe beslutninger af højere kvalitet og 2) på samme tid  forøge chancen for at lykkes – ikke alene med den forestående forandringsproces – men derudover også med at skabe kraftfulde og arbejdsduelige forbindelser mellem ledelse og medarbejdere.

 

/TP

Leave a comment

name*

email* (not published)

website