Når diagnosen er rigtig, men recepten forkert

doctor

Under den fængende overskrift ”Jeg får kvalme, når jeg ser post-it-sedler og tusser til endnu en strategidag” hudfletter speciallæge Helle L. Johansen  i Politiken fra 18/4-2016 et væsentligt element i (post)moderne offentlig ledelse, nemlig medarbejderinddragelse [læs hendes debatindlæg her:http://politiken.dk/debat/ECE3165837/jeg-faar-kvalme-naar-jeg-ser-post-it-sedler-og-tusser-til-endnu-en-strategidag/] .

Hun beskriver med tåkrummende præcision, hvordan medarbejderne drænes for engagement og motivation, når de endnu engang trækkes igennem forudsigelige pseudodemokratiske seancer, hvor ledelsen inviterer (som det rettelig hedder på managemensk) medarbejderne til ko-kreere strategier, visioner og missioner for den sandsynligvis nyligt forandrede organisation.

Hendes pointe er, at processerne – skønt orkestreret med buzz words som ’synergieffekter, kerneopgave og visioner’ og garneret med både ambitiøse ledere og rigelige mængder post its og isvand i karafler – som oftest viser sig at være rene skueprocesser, hvor resultatet er givet på forhånd, og forskellen for patienterne i bedste fald er uvis.

Således er diagnosen stillet, og som den gode mediciner Helle L. Johansen givetvis er, leverer hun også en lidt polemisk, men tilsyneladende både befriende og omkostningseffektiv recept: Kære ledelse, tag ansvaret og autoriteten på jer; lav strategien og visionerne selv, og lad være med at forstyrre os stakkels medarbejdere med den slags pjank og tidsspilde.

Underforstået det kan godt være, at ledelsens tid ikke er mere kostbar end at man godt kan spilde den på den slags ligegyldigheder, men vi medarbejdere har altså vigtigere ting at tage os for (såsom at helbrede patienter).

Som organisationspsykolog med 10 års erfaring indenfor konsultation i offentlige virksomheder, må jeg desværre medgive, at speciallægens diagnose synes at være ganske rammende. Der er ganske rigtig mange såkaldte inddragende processer, som hverken er demokratiske, engagerende eller effektfulde.

Ikke desto mindre tager Helle L. Johansen grundlæggende fejl, når hun udskriver recepten. Først og fremmest tager hun fejl, fordi recepten implicerer en dekobling mellem ledelsesperspektivet og medarbejderperspektivet: Lad dem gøre deres (ligegyldige managementificerede lirumlarum), og lad så os (hverdagens virkelige helte) gøre det som sundhedsvæsenet egentlig er sat i verden for. Hun kolporterer dermed den forestilling, at ledelse og (med)arbejde kan/bør holdes adskilt, og sværmer dermed om en tilbagevenden til forgangne tiders autoritære ledelsesstil.

Hendes tænkning er naturligvis rationel i den forstand, at hun ikke oplever, at hverken strategier, visioner, missioner eller evalueringer fører til noget, og derfor med fordel kan være et anliggende for de få frem for de mange. Men sådan behøver det ikke at være!

Der er ganske solid både erfarings- og forskningsbaseret viden om, at virksomheder, som har et formål/mission, en kendt retning/vision, og en strategi, som er forankret hos medarbejderne præsterer markant bedre på både resultater og trivsel end i organisationer, hvor det ikke er tilfældet[1].

Spørgsmålet er derfor ikke, ’hvordan slipper vi – de plagede medarbejdere – for at blive forstyrret med den slags vås’, men derimod ’hvordan designe processer, der er bringer ledelsens og medarbejdernes perspektiver i forpligtende nærkontakt, så det reelt flytter noget for patienterne?’

På vej mod dette svar – skal en misforståelse ryddes af vejen: Når medarbejderne kaldes ind i strategiske processer handler det ingenlunde om demokrati eller demokratiske beslutningsprocesser. Flertalsbeslutninger og konsensus bør hverken være mål eller middel i inddragende processer.

Formålet med at bede medarbejderne mene noget om strategiske temaer er derimod at kvalificere ledelsen til at træffe beslutninger, som er bedre informerede (om praksis) end de beslutninger, de selv ville kunne træffe. Rationalet er altså, at ledelsen inddrager for – reelt – at blive klogere, ikke for at give medarbejderne et indtryk af, at de er blevet hørt og har fået medbestemmelse.

Det næste punkt, man kan tage fat i, handler om selve opgaven, som medarbejderne inddrages i. Intet er så stimulerende som et vanskeligt problem, der skal løses, hvorfor det er centralt at formulere et eller flere nærværende og relevante spørgsmål, som har faktisk betydning de fagprofessionelles opgaveløsning. Opfordringen til ledelserne lyder derfor: Find et tema, der er så vanskeligt, at I ikke selv kan finde det gode svar, tål ubehaget ved ikke på forhånd at kende løsningen, og tag endelig ansvaret for at beslutte, så skal medarbejderne nok gøre jer klogere.

Derudover er det selvfølgelig helt centralt, at processen er velgennemtænkt, sådan at alle deltagere kender præmisserne for at deltage, herunder beslutningsgange, roller og opgave; at beslutninger begrundes og ikke mindst at der følges op[2]. Med reference til Helle L. Johansens suk om at processerne ingen forskel gør – kan man lidt polemisk sige, at en dårlig beslutning, som følges op, er bedre end en god, som forbliver en intention.

Endelig er det værd at stille spørgsmålet: Hvad med patienterne, de praktiserende læger og kommunerne – tør vi inddrage dem i at skabe de svar vi har brug for, frem for at forblive uforstyrret i egen osteklokke? Mit svar er at inddragelse af disse perspektiver med et snuptag vil bringe nærværet og relevansen tilbage i inddragelsesprocesserne og dermed tilføre mening, forpligtelse og langt mere af den forjættede effekt.

God vind med operationen!

 

/Timo

[1] Fx Mckinsey (2010): ”What successful transformations share: McKinsey Global Survey results ” & Steensen, EF (2008): ”Virksomheders strategiprocesser og præstationer ”

[2] Jf. Dall, Bohni & Iversen (2011): ”Frisættende ledelse” og Vestergaard, B. (2013) ”Fair proces”

Comments

Helle L. Johansen
Reply

Det glæder mig, at I synes at diagnosen er rigtig, og vil gerne medgive, at man kan behandle sig ud ud problemet på flere måder. Lige nu mener jeg, at patienten er så udbrændt, at det er på sin plads at ordinere total ro og afskærmning. Senere kan genoptræning komme på tale, men det kræver, at lederne først finder ud af, hvad de vil med medarbejderinddragelsen og lærer at lytte seriøst til medarbejderne, sådan som I også er inde på. I den ideelle verden er jeres recept den helt rigtige, men undersøgelser viser desværre, at
– mennesker med magt er dårlige lyttere. Jo højere op i hierarkierne man kommer, desto flere psykopater og narcissister findes der (10 % af alle ledere menes at besidde egenskaber i den retning)
– mellem 60-70% af lederne lytter på laveste kvalitets-niveau. Det handler udelukkende om at lytte for at overtale den anden.
– typisk er det den ekstroverte og dårligst lyttende medarbejder, der udnævnes til leder.
– den overvejende grund til at medarbejdere forlader virksomheder er ledelsen eller nærmeste leder. Mange føler sig overhørt og mangler anerkendelse.
– næsten 30% af medarbejderne der går ned med stress, forklarer årsagen til deres stress er, at det ikke bliver set, mødt og anerkendt af deres nærmeste leder, med andre ord lyttet til.
– medarbejder samtalen anvendes mest til at få de tal på plads, der skal ind i virksomheden HR-system end til at have en nærende, inspirerende og lyttende dialog med medarbejderen.
Listen er (lettere omskrevet) fra http://thinkaboutit.dk/lyt-2/
Lige nu vil jeg derfor personligt foretrække den autoritære leder, der står ved, at han/hun har magten, frem for den chef, der leger ‘jeg hører hvad du siger, men… ‘ jf. Rasmus Willigs nye bog ‘Afvæbnet kritik’. Men jeg vil da forsøge at bevare håbet om, at jeres behandling kan kurere patienten. Det ville helt sikkert gavne alle de involverede.
Mvh
Helle

Helle L. Johansen
Reply

Sidder lige og læser dagens kronik i Politiken: ‘Lærerne stopper, når tilliden er væk http://politiken.dk/debat/kroniken/ECE3210655/laererne-stopper-naar-tilliden-er-vaek/‘ – hvoraf det blandt andet fremgår: ‘Netop kombinationen af på den ene side at føle sig bagud og på den anden side at skulle bruge tid på at deltage i noget, som de ikke finder relevant og derfor oplever som forstyrrende, går igen i mange af lærernes beretninger.’
Altså… rigtig mange offentlige ansatte uanset uddannelsesbaggrund har det på samme måde i dagens DK.
Mvh
Helle

admin
Reply

Kære Helle,
Først skal du have mange tak for dine kommentarer. Vi er som nævnt på rigtig mange måder på linje med hinanden, hvad angår diagnosen af situationen. Jeg er imidlertid væsentlig mere optimistisk end dig med hensyn til potentialerne i at inddrage medarbejderne. I vores bog “Frisættende Ledelse – kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser” skelner vi mellem involvering (som er processer, der har til hensigt at regulere relationen mellem medarbejdere og ledere, og som primært sættes i værk fordi man ved at folk bliver sure, hvis de ikke bliver hørt) og integration af medarbejdere (som er processer der har til hensigt at træffe klogere beslutninger, og som sættes i værk fordi lederne har erkendt at de ikke kan beslutte begavet nok uden at tale med praktikerne). Involveringsprocesser bliver ofte til skueprocesser, fordi lederne kan gennemføre dem og samtidig bevare den selvforestilling, at de reelt ved bedst. I integrerende processer derimod er byder lederne indenfor i ledelsesrummet ud fra en mere ydmyg position (vi kender ikke selv svaret). I vores erfaring kan organisationer (både ledere og medarbejdere) trænes i at designe og deltage i sådanne processer, hvilket har positiv effekt på både kerneydelsen og trivslen. Ikke mindst på skoleområdet har vi ret massiv erfaringer med netop dette :-). “Opskriften” er at finde en krævende problemstilling, der har relevans for opgaveløsningen eller organiseringen af samme, iscenesætte en kvalificerende dialog mellem medarbejderne og endelig at lederne beslutter med inspiration fra medarbejderne bidrag. Lederne tager dermed suverænt ansvaret for beslutningen – og agerer i den forstand autoritativt – mens medarbejdernes må tage ansvaret for at kvalificere beslutningen. Som jeg skrev i blog indlægget handler det ikke om demokrati, men om at træffe bedre beslutninger, og om at overvinde de implementeringsproblemer som de fleste top down beslutninger afstedkommer fordi de enten aktiverer modstand eller slet og ret er ubrugelige i praksis. Jeg tror desværre ikke ro og hvile er nogen realistisk løsning, da den offentlige sektor står overfor masser af komplekse problemer, som dels ikke kan vente med at blive løst og som det ville være katastrofalt at lade ledere alene finde svar på.

Mvh Timo

Leave a comment

name*

email* (not published)

website