Sandheden om de berømte 70%

 

failure rate

 

Du er sikkert stødt på udsagnet ”70 procent af alle organisatoriske forandringsprocesser slår fejl” på et tidspunkt i dig arbejdsliv. Måske har du hørt en leder, kollega eller – sikkert mere sandsynligt – en konsulent sige det? Udsagnet fremstår på mange måder som en grundsten, når talen falder på emner som forandringsledelse, strategi-eksekvering og modstand mod forandring. Vi nævner det som en sidebemærkning f.eks. selv i ”vores” egen bog Frisættende Ledelse fra 2011.

Hvis du er lidt eftertænksom, har du måske i dit stille sind spekuleret over, hvor det med de 70% egentligt kommer fra? Hvem har undersøgt sagen og hvordan er det gået til? Hvad er så at sige ”kilden” til de berømte 70 procent?

 

Cracking the Code of Change

Første gang udsagnet optræder, er i tidsskriftet Harvard Business Review i artiklen ”Cracking the Code of Change” af de to ledelsesprofessorer Michael Beer og Nitin Nohria. Deres artikel handler som overskriften antyder om, hvordan man kan gennemføre forandringsprocesser, der rent faktisk lykkes.

Helt overordnet foreslår de i artiklen, at man som forandringsleder anerkender, at der er to forskellige måder (teorier) at anskue organisatoriske forandringsprocesser på.

Den ene – Teori E – anskuer forandringer fra et rent økonomisk perspektiv, hvor målet alene er at forbedre virksomhedens økonomi. Værktøjerne er her økonomiske incitamenter, rationaliseringer og omstruktureringer.

Den anden – Teori O – betragter forandringer fra et organisatorisk perspektiv og har som mål at forbedre virksomhedens kultur, medarbejderenes indbyrdes samarbejde og tillid. Værktøjerne er her ledelsesudvikling og udvikling af team-samarbejde og kommunikation.

Pointen i artiklen er, at man som forandringsleder hele tiden skal balancere de to måde at tænke om og lede forandringsprocesser på. Man skal med andre ord balancere en ”hård” og en ”blød” tilgang til forandringer.

 

”The brutal fact is…”

Nu tænker du måske, hvad det har med de 70% fejlslagne forandringsprocesser at gøre. Sagen er, at udsagnet med de 70% procent optræder i artiklens indledning, hvor der direkte citeret står: ”The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail” (Beer & Nohria, 2000).

Det bliver i denne oprindelige sammenhæng brugt (som det ofte bliver) som en understregning af, hvorfor det er vigtigt at tage forandringsprocesser alvorligt og forholde sig velovervejet til sin forandringsledelse. Det ledsages desværre ikke af en reference eller andet, f.eks. en henvisning til en meta-analyse eller lignende.

Derfor besluttede min både tænksomme og grundige kollega Timo sig for nogen tid siden for at undersøge sagen og kontaktede derefter den ene af udsagnets bagmænd, nemlig Nitin Nohria. I en email, spurgte han på høflig vis Nohria om ”de berømte 70%” oprindelse. Nogen tid senere svarede Nohria ligeledes høfligt tilbage, at tallet var fremkommet på følgende vis:

Nohria og Beer undersøgte som led i deres undervisning på Harvard Business School og i andre sammenhænge deres studerendes erfaringer med organisatoriske forandringsprocesser ved at bede dem tænke på den seneste store forandringsproces, de havde været involveret i, og rate den i forhold til, om de vurderede, at den havde været effektiv eller ineffektiv.

Nu er formålet med dette indlæg ikke at bedrive videnskabelig kritik af Nohria og Beers undersøgelse, men de fleste, der læser dette, vil nok kunne få øje på et par svagheder ved den måde, hvorpå forskerne er nået frem til deres såkaldte ”brutal fact” om de 70%.

For blot at nævne et par indlysende ubesvarede spørgsmål: Er de undersøgte forsamlinger repræsentative? Hvilken betydning har sammenhængen undersøgelserne er foregået i, haft for deltagernes besvarelser (undervisning af forskere i forandringsledelse)? Hvor mange er blevet spurgt været? Og meget andet, det ville kræve en forskningsartikel at udfolde.

 

Organisationsforandringer ER svære

Når det er sagt, så er der ikke nogen tvivl om, at det er svært at gennemføre store organisatoriske forandringer. Man kan således sagtens forestille sig, at udsagnet med ”de 70%” gentages i mange sammenhænge, fordi det giver intuitiv mening. Forandringsprocesser opleves ofte som værende lig med bøvl for både ledere og medarbejdere.

Det er således ikke så underligt, at man, hvis man søger lidt i litteraturen, let finder lignende udsagn bl.a. hos John Kotter (2008) og andre (se Hughes 2011), for der er utvivlsomt noget om snakken.

 

Husk at spørge: Hvor ved vi egentligt det fra?

Mit sigte med indlægget er at kaste lidt mere lys over den måske lidt dunkle baggrund ”de berømte 70%” i virkeligheden har. Og vigtigere endnu – som indlæggets egentlige pointe – at minde os alle om at huske at spørge, næste gang vi bliver præsenteret for udsagn, der præsenteres (måske endda af en konsulent som mig) som fakta: Hvor ved vi egentligt det fra?

 

/Thomas

 

PS: Hvis du skulle være interesseret i en mere udførlig undersøgelse af emnet, henviser jeg til Mark Hughes (2011) artikel “Do 70 per cent of all organizational changeinitiatives really fail?” i litteraturlisten herunder.

 

Referencer:

Beer, Michael, and Nitin Nohria. “Cracking the Code of Change.” Harvard Business Review 78, no. 3 (May–June 2000): 133–141

Kotter, J. P. (2008). A sense of urgency. Boston, Mass: Harvard Business Press.

Hughes, Mark (2011) Do 70 per cent of all organizational changeinitiatives really fail? Journal of Change Management, 11 (4). pp. 451-464 (se i øvrigt http://www.bcs.org/upload/pdf/markhughes-060910.pdf)

Comments

Casper
Reply

Super skægt indlæg! Man kunne også dristes til at sige: Når nu vi har bokset med de mytiske 70% i så mange år uden det tydeligvis har flyttet sig en tøddel, kan vi så bare afvise alverdens tiltag som fuldkommen ligegyldige? Giver det overhovedet mening at gøre en indsats for at ændre det, hvis det tydeligvis ikke hjælper noget som helst? Det kunne også være skægt at se lidt på, om man generelt er bedre til at huske de fejlslagne forandringsprojekter end de vellykkede. Jeg kunne forestille mig, at det er lettere for mange at opstille narativer, der understreger en pointe, hvis man tager udgangspunkt i noget, der ikke fungerer. Dermed ville man hurtigt opdage, at “de gode historier, der hænger ved” helt naturligt opstår i fejlslagne projekter mens de vellykkede hurtigt glider i baggrunden fordi de i bund og grund er lidt kedelige. Det er jo altid sjovere at fortælle historier med det dramaturgiske forløb med fjende, der skal overvindes, og derfor står jeg nu her i dag, TADAAAA :)

Leave a comment

name*

email* (not published)

website