Om hvorfor kollektiv ledelse er en smuk idé, men en umulig praksis
De seneste par år har jeg haft fornøjelsen af at samarbejde med forskellige organisationer og teams, der bedriver ledelse efter et ideal eller i en form, som man kunne kalde kollektiv ledelse. Som en del af min konsultation plejer jeg at spørge disse organisationer og teams om, hvilke processer de bruger til at træffe beslutninger. Som oftest er svaret, at ”vi taler om det”, hvorefter der meget tit sker det, at en eller flere af de medarbejdere, der har mest pondus, fremhæver, at den kollektive ledelsesform stiller alle lige – at fraværet af formelt hierarki muliggør en fri og utvungen dialog- og beslutningsproces, og at ligheden i øvrigt er stærkt trivselsfremmende. Dette stærke – under tiden lidenskabelige – fortaleri for den kollektive ledelse er interessant– ikke som bare et udsagn om en bestemt ledelsesform – men i kraft af hvem afsenderen af udsagnet er.
Der er for mig ingen tvivl om, at det vidnesbyrd disse slagkraftige og erfarne medarbejdere bærer, er et præcist og sandfærdigt udtryk for, hvordan de oplever deres arbejdsplads: Som et sted hvor de frit og utvunget kan bidrage, kritisere, udvikle, problematisere og producere uden at være hæmmet af andre sociale bånd end den almindelige plis. Når jeg får andre aktører i tale, viser det sig imidlertid helt systematisk, at denne oplevelse ikke deles fuldt ud af de mange medarbejdere, som ikke er så gode til at gøre deres argumenter gældende i et ustyret rum, som har mindre anciennitet eller er mindre (fag)politisk animerede – kort sagt har mindre social pondus. Disse medarbejdere (og det er majoriteten) oplever i modsætning til de stærke, selvbevidste medarbejdere, at der er et tydeligt – om end uformelt – hierarki, hvor man nok kan få ørene i maskinen, hvis man mener det forkerte; og hvor man nok ved, hvor man skal kigge hen, når der skal træffes en beslutning. Der er altså tale om to fundamentalt forskellige oplevelser af den samme organisation eller det samme team – og vel og mærke to oplevelser som begge er subjektivt sande. Så hvordan kan det gå til, at medarbejdere som ideologisk set er for kollektiv ledelse, går ind for dialog og inddragelse og taler dunder mod styring og traditionel top down autoritet, pludseligt befinder sig i den prekære situation, at de opleves som en uformel magtelite?
En mulig forklaring er – at vi som mennesker har en tilbøjelighed til systematisk at undervurdere det tryk vores sociale status lægger på andre; ja faktisk helt overser eksistensen af et tryk (hierarki), når der ikke er nogen der trykker os ovenfra. Lidt bramfrit kan vi udtrykke sådan, at man ikke mærker vægten fra sin egen bagdel, hvorimod man i høj grad mærker vægten fra andres. Denne brist i evnen til at perspektivovertage, er en af grundene til at kollektiv ledelse – skønt intentionerne om lighed og frihed nok er smukke – ikke er en troværdig ledelsesmodel. Uanset hvor meget man hylder dialog, enstemmighed og kollektivitet, vil der over tid udvikle sig statushierarkier på arbejdspladser. Disse uformelle strukturer vil umærkeligt lægge beslag på den ledelsesfunktion som enhver livsduelig organisation må etablere, hvorved ”rummet” bliver i hvert fald delvist ufrit for de aktører som må tage til takke med de mere ydmyge positioner i hierarkiet. Og da de uformellet statushierarkier er umærkelige for dem, der har magten til at gøre noget ved dem, vil den kollektivt ledede organisation ende med at blive et magtsystem – og vel og mærke et uigennemsigtigt et af slagsen.
Derfor må enhver sund og livsdygtig organisation være udstyret med én eller et system af formel autoritet, som har et bredt anerkendt mandat til at træffe beslutninger som er bindende for de øvrige organisatoriske aktører. Dette er kort sagt en garanti mod ikke at ende i ren junglelov eller destruktivt anarki. Derefter handler det så om at forvalte dette mandat på en måde, som er præcist og maksimalt frisættende ift. de ressourcer, det engagement og den kollektive tænkekraft som er til stede og kan produceres af organisationen. Vores bud på, hvordan man kan gøre det på en måde, som både er effektfuld og oveni købet sjov at være med til, har vi tidligere har beskrevet i denne blog og i bog- og artikelform[1], så den vil jeg lade stå ufortalt hen her.
Timo Klindt Bohni
[1] Bohni TK & Dall, MO (2014): Frisættende Ledelse. Artikel i tidsskriftet Erhvervspsykologi
Bohni, TK (2014): Kære direktør, sæt dig fri. Blog indlæg på perspektivgruppen.dk
Bohni, TK (2014): Frisættende reformledelse i praksis. Artikel i skolen i Morgen.
Dall, MO, Bohni, TK & Iversen F (2011): Frisættende Ledelse – Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser (bog)
Bohni, TK & Dall, MO: (2011): Kunsten at inddrage medarbejdere. Artikel på Lederweb.dk