Erfaring med selvledelse er ofte en hæmsko for selvledende organisationer

Er du I en organisation med selvledende medarbejdere eller flad struktur, og tænker at Fremtidens Organisation, som beskrevet af Laloux, lige er noget for jer, så læs med her. For det kan, paradoksalt nok, være en ulempe at have erfaring med selvledelse, hvis man vil i gang med den mere avancerede selvledelse, som beskrives i bogen. Alligevel er der noget at glæde sig til.

I mit arbejde som konsulent, hjælper jeg forskellige ledere og medarbejdere med at skabe en mere selvledende praksis – bl.a. inspireret Frederic Laloux forskning (Se mere om den nederst i artiklen). En fremtid hvor selvstændige, dygtige, ansvarsfulde medarbejdere bruger deres sunde fornuft og lykkes med arbejdet, vækker nemlig stort håb hos mine kunder og mig. Udsigten til hurtigere beslutningsgange og mindre meningsløs dokumentation får fordelene til at virke indlysende. Det er de også, hvis man kommer fra en hierarkisk topstyret og overstyret organisation. Men hvis man i stedet kommer fra en mere flad struktur eller kultur (som der fx er i mange institutioner og mindre skoler), så er bevægelsen og fordelene nogle andre.

To centrale forskelle på selvledelse og selvledelse (ja, du læste rigtigt!) De organisationer, der i forvejen er ”flade”, forestiller sig ofte, at vejen er ligetil, fordi ”man bare bygger videre” på selvkørende medarbejdere. Men her er særligt to ting vigtige at få øje på, hvis erfaringerne med selvledelse ikke skal blive til benspænd på vejen mod en selvledende organisation.

For det første er den type selvledelse, som de fleste kender i Danmark, noget ret andet end den selvledelse, Laloux introducerer med sin forskning, selvom begge kaldes selvledelse. Derfor laver mange en fejlagtig sammenligning. De ved reelt ikke, hvad forskellen er, hvilket let fører til misforståelser og uventede overraskelser. (For at skabe klarhed i artiklen her, kalder jeg den danske udbedte selvledelse for version 0.1, og ”Lalouxs” selvledelse, der driver selvledende organisationer for version 0.2).

For det andet har mange flade organisationer, uden et formelt hierarki, et skyggehierarki med dominerende medarbejdere som ”pseudo-ledere”. I de tilfælde er det faktisk sværere for lederen at indføre selvledelse, fordi det kræver, at man har magt at dele ud af. Den skal så at sige først ”kapres tilbage”, for derefter at kunne distribueres på ny.

I det følgende uddyber jeg de to pointer og fortæller, hvorfor det – på trods af besværet - er rigtig brugbart for flade organisationer med selvledende medarbejdere, at arbejde for at blive en selvledende organisation. 

Frihed til at bestemme, men regler for hvordan man bestemmer. Selvledelse 0.1 består ofte af selvledende medarbejdere eller selvledende teams, men ikke selvledende organisationer. Det er altså individuelt eller som team, at man har erfaringer med det. De færreste har erfaring med at organisere sig med selvledelse i hele organisationen, dvs. hvor selvledelsen går på tværs af teams, kollegaer og på tværs af ledelseslag. Den selvledelse handler ofte om, at medarbejdere må lede sig selv inden for en given ramme. Men ikke ift. beslutninger uden for ens egen ramme. De sorterer under lederen. Den type selvledelse er værdifuld og prisværdig (jeg tror ikke på micro-management), men problemet ved denne form er, at den bygger på en illusion om, at så længe beslutningen ligger inden for den enkelte medarbejders - ellers teamets ramme, så vedrører den ikke rigtig andre. Men i praksis er det tydeligt, at medarbejdere er dybt afhængige af mange af hinandens beslutninger. Problemet er altså den manglende koordinering af arbejdet kollegaer imellem, og at det kun er lederen, der har ansvar for det store perspektiv (hele organisationen). I modsætning hertil er selvledelse 0.2 for hele organisationen, med fælles strukturer og processer for, hvordan man gør, inden man må beslutte noget. Og det er derfor ikke op til den enkelte bare at definere, hvad selvledelse er på et individuelt plan. De processer, man bruger, når man beslutter (rådgivningsprocesser), åbner samtidig også for videndeling og faglig sparring i forbindelse med de enkelte beslutninger, hvilket også er noget af det, man kan mangle i flade organisationer. Her er der tit stor forskel på, hvor gode medarbejderne er til at søge kollegial sparring og vidensdele. Nogle medarbejdere bliver mere selvrefererende end godt er.

Selvledelse 0.2 vægter desuden, at den enkelte medarbejder kan træffe beslutninger, uden at der er enighed i teamet og alle nødvendigvis er hørt (og på den måde undgår man de laaaange drøftelser rundt om bordet). I selvledelse 0.2 kan medarbejdere opleve at have mindre frihed, til helt selv at bestemme, hvordan man vil bestemme. Da der netop er strukturer og processer for, hvordan man må træffe beslutninger. Til gengæld er fordelen, at samarbejdet bliver mere koordineret og effektivt og medarbejdere kan og skal, i kraft af de klare regler, også tage ansvar for - og træffe beslutninger, der rækker uden for den enkeltes ramme. Det kan fx være brugen af fælles kompetencemidler, ansættelser osv.

Skift i roller og magt. Den anden vigtige pointe handler om, at selvledelse ofte medfører et rolleskift for flere i organisationen. Som nævnt fungerer selvledende organisationer ved, at lederen distribuerer noget af sin magt og sit ansvar ud til medarbejderne. Det kan være ansvaret for omorganiseringer, planlægning af arbejdsgange ect. For at det kan lade sig gøre, skal lederen have magten at dele ud. Og her bliver det derfor vigtigt at være opmærksom på, hvilken uformel magtstruktur, der er. Om der fx lever et skyggehierarki i bedste velgående. Hvis der er en flad struktur, hvor nogle få medarbejdere (om end uformelt) selv vurderer fx deres behov for kompetenceudvikling, så skal den opgave først hives hjem til lederen, før den kan distribueres tilbage til medarbejderne. Denne øvelse virker måske absurd, men er vigtig. For et af de bærerende principper i selvledende organisationer er netop åbenheden omkring ens beslutninger – både når man søger råd og åbenheden om, hvad man har besluttet sig for. Åbenheden omkring beslutninger kan ikke sameksistere med uformelle magtstrukturer.

Derudover er det værd at overveje følgende: Hvis man som leder har kunnet trives med en flad organisering og ikke at bruge sin ledelsesret til beslutninger, hvor medarbejdere var imod, er det sandsynligt, at man grundlæggende tror på, at den flade struktur fungerer. Hvis det er tilfældet, kommer man, som leder, let til at mangle det drive, der skal til, for at stå i spidsen for udviklingen af en selvledende organisation. For det sker ikke af sig selv og der er bump på vejen.

For medarbejdere, der har kunnet trives i en flad organisation vil der også være en tilvænning til det nye. Groft skitseret tillader jeg mig at dele medarbejderne i to typer: De højtråbende medarbejdere, der dels skal indstille sig på en ny rolle med mindre indflydelse på andres beslutninger. Og dels på, at de selv skal til at søge råd hos kolleger, før de beslutter sig (så de koordinerer deres beslutninger med andre og løfter det fælles ansvar). De medarbejdere, der tidligere har fundet sig tilrette med at blive styret af deres kolleger og/eller leder, eller bare har styret deres eget arbejde i ro og mag. De vil opleve, at de blive bedt om at træffe beslutninger selvstændigt, og samtidig tage medansvar for hele organisationen, og ikke kun løse deres eget arbejde. For nogle er det en spændende vej at gå, for andre er det mere udfordrende. Flere er bange for at bestemme noget, som andre kan være utilfredse med. Og andre oplever, at de slet ikke har behov for mere indflydelse eller ansvar, end de allerede har. Det føles faktisk trygt at deponere de svære beslutninger ved andre.

Det er det hele værd – Go for it! Men selvom man kan forvente nogle udfordringer på vejen, tror jeg, at de bliver overskygget af nogle af alle fordelene. Fx at beslutninger træffes af de medarbejdere, der ved mest om opgaven i praksis, frem for dem, der råber højest. At antallet lange beslutningsmøder reduceres. Og at alle medarbejdere tager ansvar for både deres egen opgaveløsning og for organisationen som helhed. 

Budskabet med min artikel er derfor, at det også giver god mening for jer, der har erfaring med selvledelse 0.1 og flad organisering, at lade jer inspirere af Laloux m.fl. OG at det er vigtigt at være indstillet på at ledere og medarbejdere kan have brug for forskellige former for støtte på vejen, fordi udfordringerne kan være meget forskellige. Til gengæld kan I høste glæderne i fællesskab. 

Go fornøjelse! / Lykke Mose, Erhvervspsykolog, Perspektivgruppen

OM SELVLEDELSE INSPIRERET AF LALOUX. I 2014 udgav Laloux en bog om selvledelse (Reinventing Organizations). Med den formåede han, at sætte selvledelse på dagsorden på en hel ny måde. Han beskriver, eksisterende selvledende organisationer, hvor lederne stort set overflødiggøres, fordi medarbejdere får ret til og ansvar for at træffe beslutninger, der før var forbeholdt ledere. Ved at opgive den hierarkiske ”predict and control- styring”, kan man frisætte menneskers potentialer, så det skaber kreativitet, kvalitet og effektivitet. Der er reelt ikke tale om én form for selvledelse (0.2), men mange varianter, hvor den gennemgående pointe er, at ansvar og magt distribueres til alle medarbejdere. Jeg springer en dybere redegørelse af den læseværdige bog over, men vil blot nævne en afgørende pointe: Den velfungerende selvledelse, som Laloux har forsket i, er kendetegnet ved at være styret ud fra et klart organisatorisk formål og fælles konkrete regler (ofte omtalt rådgivningsprocesser). Regler, der sikrer, at alt imens man leder sig selv, koordinerer man sin praksis med kollegerne og tager ansvar for den samlede organisation. Det er et springende punkt, fordi den herved afskiller sig fra den i Danmark udbredte selvledelse (0.1), hvor medarbejdere ofte kun forventes at lede sig selv.

Artiklen ligger også på LinkedIN: https://www.linkedin.com/pulse/erfaring-med-selvledelse-er-ofte-en-h%25C3%25A6msko-selvledende-mose/?trackingId=XKfZh9TwSFipAb2vP%2BMotw%3D%3D

Nyt værktøj åbner for nye muligheder for frisættelse

Nyt værktøj åbner for nye muligheder for frisættelse

Hvis frisættelsen skal lykkes, kan vi ikke nøjes med store ideer. Der skal også konkrete værktøjer til, der kan forankre forandringerne i dagligdagen. Det har vores kollega Christian har skrevet en artikel om på LinkedIn. Til at overkomme disse udfordringer beskriver Christian et værktøj kaldet Rolleafklaringsskemaet, som I kan bruge til at…

Sæt dine medarbejdere fri - med klare rammer

Sæt dine medarbejdere fri - med klare rammer

I dagens artikel på LinkedIn beskriver vores nye kollega Christian Addington hvorfor det kræver klare rammer, når dine medarbejdere skal have større indflydelse og ansvar. Du vil også møde en dansk offentlig virksomhed, som har reduceret antallet af personaleledere med 66% og samtidig styrket den organisatoriske læring.

Netværksforløb for ledere: Ledelse, organisation og erhvervspsykologi

Netværksforløb for ledere: Ledelse, organisation og erhvervspsykologi

Perspektivgruppen udbyder i samarbejde med HumanAct et netværksforløb for ledere. Forløbet kører over 5 mødegange á 3 timer og ledes af Frank Iversen, Perspektivgruppen & Palle Grzona, HumanAct. Forløbet henvender sig til ledere med personaleansvar, som er optaget af de organisatoriske og psykologiske samspil, som på forskellige måder dukker op.

Download folder om forløbet her.