I radikalt non-hierarkiske organisationer er der ingen ledere og intet formelt hierarki. Opgaverne bliver løst af konstitutionelt ligestillede kolleger, som er forbundet via rollerelationer, der reguleres af gensidige forpligtelser. Ingen kan få andre til at gøre noget mod deres vilje med reference til formel magt eller position. Omvendt har alle pligt til at bruge deres bedste evner til fordel for virksomhedens formål og værdier. Styringsmekanismen er således den løbende koordinering af aktørernes forståelse af virksomhedens formål. Al den stund mennesker er forskellige, skaber dette et konstant spændingsfelt, hvor konkurrerende prioriteter må vægtes og aftales på plads.
Ledelsesret og ledelsesansvar
Disse spændinger findes også i hierarkiske organisationer, men løses her ved hjælp af principperne om ledelsesret og ledelsesansvar. Ledelsesretten er det princip, at nogle (formelle ledere) har legal ret til at træffe beslutninger, som er bindende for andre. Ved ledelsesansvaret forstår vi det princip, at nogle (formelle ledere) kan holdes ansvarlig for andres resultater.
I de mest radikalt tænkende non-hierarkiske organisationer er retten til at træffe beslutninger – i det mindste i temmelig stor udstrækning – frit flydende som et potentiale, der kan realiseres af alle frem for kun de få med stjerner på skuldrene. I nogle af disse organisationer er enhver beslutning principielt tilgængelig for alle, typisk afgrænset alene af en form for rådgivningsproces. I de fleste non-hierarkiske organisationer er der dog visse grænser, ofte defineret af organisatoriske eller funktionelle skel. Fx kan en medarbejder i én forretningsenhed ikke tage initiativ til at træffe beslutninger, der angår opgaveløsningen i en anden forretningsenhed. Men også det kan være overladt til selvregulering. Hos den danske it-virksomhed Daxiomatic er alle beslutninger i spil, men under den præmis, at man som det første spørger sig selv: ”er jeg den rigtige til at træffe denne beslutning?”
Ledelsesret eller ledelsesmulighed?
Når vi hører om non-hierarkiske organisationer, er det ofte den distribuerede ledelses- og beslutningsret, som vi bliver optaget af. For på den ene side er den totale frisættelse af ledelsesretten jo forlokkende – tænk engang, hvad jeg kunne udrette, hvis jeg havde magt som jeg har agt, tænker mange sikkert - men på den anden side er jo der jo det dilemma, at den enkeltes ret til enhver tid er modbalanceret af andres ret til at modsætte sig eller omgøre en given beslutning. HR kan eksempelvis godt beslutte, at alle forretningsenheder skal bruge et bestemt teamudviklingskoncept, men principielt er det muligt for disse enheder at beslutte sig for at lade være eller foreslå et andet koncept, så længe de følger de beslutnings- og rådgivningsprocedurer, som er aftalt.
I lyset af denne magtbalanceringslogik, giver det måske slet ikke mening at tale om ledelsesret i non-hierarkiske organisationer, men snarere om, at der eksisterer en ledelsesmulighed, som alle har principiel adgang til at benytte sig af.
Følger ledelsesansvaret efter?
Det gode spørgsmål er så om denne frisættelse af ledelsesmuligheden også fremkalder en tilsvarende distribuering af ledelsesansvaret? For selvom liberaliseringen af beslutningskraften måske er det, der ved første øjekast skiller sig mest ud og fascinerer os mest ved de non-hierarkiske organisationer, så er det måske distributionen af ansvaret, som er den mest radikale forskel på den hierarkiske og den non-hierarkiske organisation. Stop et øjeblik op og forestil dig en virksomhed, hvor alle på lønningslisten tager fuldt ansvar for at lykkes med helheden frem for mere underordnede interesser (egen karriere, faglighed, mere snævre forretningsmål etc.). Et fatamorgana måske, men en nærmest ustoppelig kraft, hvis den realiseres.
På samme måde som vi forlader tanken om, at retten er for de få, må man nemlig også forlade idéen om, at ansvaret er for de få. Hvis alle har principielt adgang til at træffe en hvilken som helst beslutning indenfor et givent domæne, så er alle principielt også ansvarlige for alt, hvad der foregår i dette domæne. Hvis dette domæne er hele virksomheden, må alle i teorien tænke som den øverste direktør. Hos en af vores kunder, et privat botilbud for nogle af landets sværeste borgere, er denne logik knæsat i værdien: Du er forstander i situationen.
Hinsides MECE-princippet
I hierarkiske virksomheder arbejder man efter afgrænsningens logik. I teorien er organisationen perfektioneret efter MECE princippet, hvilket skal sikre, at ingen roller overlapper (Mutually Exclusive), og at ingen opgave er udækket af en rolle (Collectively Exhaustive). I non-hierarkiske virksomheder arbejdsdeler man (naturligvis) også, men logikken er ikke afgrænsningens logik, men formålslogikken. Det, der styrer handlingerne, er altså ikke ”systemet” og de heri iboende afgrænsninger, men ”formålet” og det multivers af greb og handlinger, som kan forløse dette. Fordi ansvaret for helheden er distribueret til alle, er der principielt intet problem, som kan ignoreres med henvisning, at ”det er de andres bord, ikke mit”. Dette mobiliserer og fordrer et enormt (fag)etisk ansvar, hvilket kunne være et muligt svar på nogle af de jævnlige skandaler, hvor en gennemgribende usund, grådig eller kynisk kultur fører til misrøgt, mishandling og svindel.
Alles ansvar = ingen ansvar?
Omvendt er det et kendt mundheld, at det som alle har ansvaret for, har ingen ansvar for. Så hvorfor skulle der være en undtagelse herfor i non-hierarkiske virksomheder? Svaret er, at der i non-hierarkiske virksomheder selvfølgelig også eksisterer en række personhenførbare ansvarsområder: Roller og opgaver som varetages af enkeltpersoner som derigennem har forpligtelser over for andre kolleger. Når vi taler om, at alle har ansvar for helheden, er betydningen derfor snarere 1) forpligtelsen til at se sine opgaver og roller i et helhedsperspektiv, herunder hvordan man via sin rolle bedst kan tjene formålet og 2) forpligtelsen til at gøre noget ved alt det, der falder ned i mellemrummene, som eksisterer selv i den bedst MECE’ede organisation. I det omfang hvor det lykkes at distribuere dette ledelsesansvar bredt i organisationen – måske ikke til alle – men til radikalt flere end i dag, har man skabt en nærved altseende ledelseskraft, som besidder en helt indlysende konkurrencefordel sammenlignet med en hierarkisk organisation.
Konklusion
Så hvad bliver der af ledelsesretten og ledelsesansvaret i den radikalt non-hierarkiske organisation. Det første teoretiske svar er, at ledelsesretten går fra at være en krystalliseret beføjelse, der bor i en rolle, til at være en potentiel mulighed, som kan aktualiseres, når der er brug for den, mens ledelsesansvaret integreres som kollektiv pligt til at handle formålstjenligt. Det andet praktiske svar er, at nogle – qua deres personlighed, kompetencer, drive og passion, langt oftere end andre vil bruge retten og handle på ansvaret. Har eller får disse personer status som rollemodeller vil deres habitus gradvist forme kulturen og trække flertallet med sig. Sker dette ikke vil den non-hierarkiske organisation enten gå til grunde eller i stedet udvikle sig til et uformelt hierarki.