Leadership pipeline konceptet fejer hen over den offentlige sektor. Tilsyneladende er enhver kommune med respekt for sig selv i gang med at definere forventninger til de forskellige ledelseslag og dermed den vertikale rolle- og arbejdsdeling. På mange måder er det et ganske snusfornuftigt tiltag: klar kontekst omkring roller og opgaver, samt grundige overvejelser over hvilke arbejdsværdier, adfærd, kompetencer og mindset, der skaber succes på de forskellige organisatoriske niveauer kan være med til at præcisere gensidige forventninger, styrke rekrutteringsprocesserne samt ikke mindst forberede talenternes transitioner fra ét niveau til et andet. Så vidt så godt. Der er imidlertid for mig at se en helt afgørende – men som oftest overset -problemstilling ved leadership pipeline konceptet.
Problemstilling handler kort og godt om, at processen med at beskrive forventningerne til de forskellige ledelsesniveauer næsten pr. definition vil indebærer en reifikation af rolleforventningerne. Reifikation betyder forstening og beskrives første gang i Berger og Luckmanns klassiker ’Den samfundsskabte virkelighed’. Her bruger de begrebet til at beskrive den proces, hvor sociale praksisser forstener, når de overlejres fra generation til generation som en kollektiv vane.
Med forsteningen følger, at praksissen bliver indlejret i kulturen og dermed som noget af det vi tager for givet og forholder os ureflekteret til.
Jeg mener, at man i arbejdet med at identificere og nedskrive forventninger til de forskellige ledelseslag uvægerligt kommer til at udvirke – som minimum forstærke – en sådan reifikation. Problemet er, at forsteningen betyder, at noget som er og (skal være!) dynamisk og levende for at sætte organisationen i stand til at navigere i spændingsfeltet mellem ekstern tilpasning og intern integration[1] bliver mere stift og ufleksibelt end godt er.
Pointen er, at leadership pipeline peger bagud mod det som virkede i går og måske virker i dag, men sjældent eller aldrig peger fremad mod det, som vi tror, kommer til at virke i morgen eller om 5 år. Derved er der en fare for leadership pipeline uforvarende kommer til at formindske organisationens tilpasningsevne, fordi rekruttering og træning kommer til at blive styret af fortidens svar snarere end af fremtidens spørgsmål.
Sagt med andre ord, så risikerer leadership pipeline konceptet ufrivilligt at bidrage til, at virksomheden konserverer fortidens succesfaktorer frem for at identificere fremtidens.
Alt i alt betyder det, at der er en overhængende risiko for at leadership pipeline kan udvikle sig at blive en organisatorisk konservesdåse – betryggende at have liggende, men altid med en ram bismag af den fortid i hvilken den er aftappet.
/Timo
[1] Jf. Schein: Organizational Culture