Kender du den med at være på lederkursus og vende tilbage virkeligheden optændt af den hellige ild for bare at erfare at dine medarbejdere ikke – faktisk overhovedet ikke – reagerer ligesom i bogen? Eller kender du som chef at sende dine ledere på dyre uddannelser og erfare, at selvom de kommer både kloge og inspirerede tilbage, så er det som om de efter lidt tid alligevel fortsætter i samme rille som før? Som om hverdagen lidt efter lidt men med usvigelig sikkerhed genner lederne tilbage i de kendte (u)vaners fold?
Hvis du kan nikke ja til disse ganske almindelige erfaringer så har du – måske uden at vide det – hilst på ’transferproblemet’. Transferproblemet rider næsten al formel uddannelse som en mare, og betyder kort og godt, at det, der læres i klasseværelset, ofte ikke kan anvendes eller overføres direkte på virkeligheden. I en tid hvor mange ledere og chefer bruger oceaner af tid og ressourcer på at dygtiggøre sig på MPA, MBA, DIL, DOL og des lige er transferproblemet mere aktuelt end nogensinde.
Selvom den formelle og teoretiske opkvalificering kan fungere som en trædesten til at blive en bedre leder, så mener vi, at der findes mere effektive metoder til at udvikle lederskab i praksis. Vi har derfor udviklet en tilgang til ledelsesudvikling, som ikke foregår på lang afstand af dem lederskabet drejer sig om og antages at påvirke, nemlig medarbejderne, men derimod udfolder sig lige præcis dér – sammen med medarbejderne! Metoden går i al sin enkelthed ud på, at vi – konsulenterne – træner lederen og hans medarbejdere sammen og samtidig. Dermed udvikles ledelse i den kontekst, som den skal anvendes i. Vi benævner dette læringsprincip ’synkroniseringsprincippet’, fordi vi skaber en samtidighed i medarbejdernes og lederens udvikling frem for den utakt, som er et af problemerne ved læringsprocesser, hvor lederen udvikler sig uafhængigt af sine medarbejdere.
I praksis foregår det sådan her:
Forberedelse
- Konsulenten hjælper lederen til at finde en vigtig problemstilling – gerne en som tidligere har vist sig resistent overfor ledelsesindsatser. Et såkaldt ”ondt problem”.
- Konsulenten støtter lederen i selv at designe og iscenesætte forpligtende samtaler, hvor medarbejderne sættes i gang med at undersøge og finde mulige svar på problemet
Afvikling
- Lederen iscenesætter den forberedte proces, og inviterer sine medarbejdere til at undersøge og skabe svar på den valgte problemstilling.
- Konsulenten observerer processen og laver processtop undervejs med det formål at både leder og medarbejdere reflekterer over kvaliteten af den fælles ledelseskraft, de sammen skaber her-og-nu
- Konsulenten hjælper – for åbent tæppe – lederen til at justere processen, refleksionerne giver anledning hertil
Afslutning
- Til slut evalueres hele processen i et åbent rum med henblik på at skabe en fælles (an)erkendelse af, hvilke elementer i samarbejdet, der har hæmmet og fremmet udviklingen af ledelseskraft.
Typisk er 3-4 fire seancer á 1-3 timer alt rigeligt til at skabe et væsentligt løft i ledelseskvaliteten – og tilmed styrkes både tilliden og trivslen også undervejs.
Når man først har fået øje på det, er det jo egentligt ganske indlysende.