Lederne har for nyligt publiceret en stor undersøgelse af mødekultur i danske virksomheder. De over 2000 respondenter – som altovervejende arbejder i den private sektor – har svaret på en række spørgsmål om fx hyppighed, kvalitet, normer, og forberedelse af møder. Set fra et frisættende ledelsesperspektiv er der især et af delspørgsmålene som er interessante:
Det overraskende er ikke så meget resultatet; at den største gruppe (2/3 af alle) vurderer, at der praktiseres en relativ demokratisk mødeledelsesstil, men derimod den antagelse, der afsløres i spørgsmålet: Nemlig at involvering er forbundet med kollektiv mødeledelse og løs struktur.
Frisættende Ledelsespraksis tilbyder et radikalt anderledes perspektiv på sagen. Succesfuld involvering[1]kræver nemlig høj grad af struktur og styring i mødeledelsen. Især når mødekredsen bliver lidt større end 3-4 deltagere, er det helt centralt at forberede og gennemtænke et procesdesign for at lykkes med involveringen – alternativet er som ofte uforpligtende og ufokuseret snak.
God forberedelse af møder inkluderer, at mødelederen har taget stillingen til:
- Afklaring af kontekst – baggrund, formål, opgave, mål, tid, roller – herunder deltagernes beslutningskompetence, evt. ressourcer
- Proces – hvordan skal vi organisere drøftelsen af temaet / løse opgaven?
- Beslutningsprocesser – hvordan besluttes der? Især relevant hvis ikke lederen gør det
- Opsamling – hvordan samle op?
- Næste skridt – hvad sker efterfølgende med gruppens arbejde/input, hvornår og hvordan meldes tilbage?
Det er vores helt systematiske erfaring, at det hårde arbejde ofte ligger i forberedelses- og designfasen. Belønningen ligger imidlertid lige om hjørnet, nemlig i det faktum at den gode proces løfter flyvehøjden på indholdsdelen ganske markant. Involvering er altså på ingen måde et spørgsmål og løs struktur og rundkredsledelse, men derimod om benhård styring med det formål at spille deltagerne gode i løsningen af mødets opgave.
/Timo
[1] I vores terminologi taler vi om at integrere frem for at involvere medarbejderne, fordi sidstnævnte ofte gøres ud fra et relationsperspektiv – ”for at få ro på bagsmækken”, hvorimod hensigten i den frisættende praksis er at berige beslutningskvaliteten ved at aktivere den kollektive intelligens. I nærværende sammenhæng er sondringen dog ikke så central.