Det har efterhånden længe været kendt at mange strategiske forandringer ikke fører til de ønskede resultater. Amerikanske studier[1] peger på, at kun mellem halvdelen og en tredjedel lykkes, mens resten så fejler i større eller mindre grad. En af forklaringerne er, at der i mange virksomheder hersker en katastrofal dekobling mellem de øverste beslutningstagere på direktionsgangene og bestyrelseslokalerne og de medarbejdere, som i sidste ende skal eksekvere strategierne. Denne dekobling betyder, at direktionen systematisk fejlvurderer medarbejdernes kompetencer, holdninger, kapacitet og motivation. En anden katastrofe er, at medarbejdernes viden om, hvad kunderne kalder på, hvad der er praktisk muligt at gennemføre, samt idéer til nytænkning ligeledes er langt ude af syne, når de store strategiske linjer lægges. Det er således en kendt og vidt udbredt filosofi i såvel private som offentlige virksomheder, at det er direktionens opgave at lægge strategien, hvorefter de overlader eksekveringen til mellemledere og medarbejdere. Der er således et markant skel mellem dem, der skal tænke, og dem, der skal handle.
Strategier med kromosomfejl
Konsekvensen af denne dekobling mellem dem, der udtænker strategierne, og dem, der skal udfører dem, er, at mange strategiske forandringer undfanges i et iltfattigt topledermiljø, som er berøvet vitale informationer fra driftens dyb. Ligeså kritisk er, at forandringerne ofte nedarver en kromosomfejl i form af implementeringsproblemer, der vil hjemsøge dem i hele deres levetid. McKinsey har gennem mere end et årti indsamlet data fra ca. 600 virksomheder med til sammen over 700.000 medarbejdere. Disse data viser, at selv hos de sundeste virksomheder er 25 % af medarbejderne uklare på virksomhedens vision[2]. For at overkommer denne fatale kromosomfejl bliver der brugt oceaner af ressourcer på strategisk kommunikation, holdningsmobilisering, motivationsbearbejdning, kick offs, strategic launching osv., der har til hensigt at oversætte, sælge og motivere direktionens vision og strategi i forhold til den resterende del af organisationen. Alle disse organisatoriske knæbøjninger er imidlertid forgæves, hvis strategierne som følge af dekobling er ude af sync med de ydre (markedet) eller de indre (organisationen) realiteter. Ikke sjældent ser man derfor, at forsøget på at begejstre og overbevise har den paradoksale effekt, at organisationen snarere efterlades demotiveret, vred eller fuld af kynisme.
Sæt strategiprocessen fri.
Det naturlige spørgsmål er derfor: Hvis den sædvanlige måde at lave strategier på ikke duer, hvad skal vi så stille op? Det svar, som vi grundlæggende tror på i Perspektivgruppen, er at sætte strategiprocesserne fri. Dvs. at åbne dørene og sætte organisationen i scene, så både medarbejdere og mellemledere, ja måske endda kunder, leverandører og brugere, inviteres til at tænke højt og tænke med. Dette kræver på den praktiske bane en nøje tilrettelagt inddragelsesproces, hvor strategisk information deles, debatteres, skabes, transformeres, kondenseres, prioriteres og besluttes. Dette er i sig selv et håndværk eller en kunst – om man vil – men mere besværligt er det trods alt heller ikke. Vores egen bog ”Frisættende Ledelse – kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser” rummer en del praktisk vejledning, ligesom Bo Vestergaards bog om ”Fair proces” kan være god inspiration.
Frisættelse mellem ørene
Forud for den praktiske proces går imidlertid en mental rejse, som virksomhedens topledere skal ud på. Få har formuleret det så præcist, som Gast & Zanini (2012: 10), der beskriver rejsen som: ” a shift in the strategic-leadership role of the CEO and other members of the C-suite: from “all-knowing decision makers,” who are expected to know everything and tell others what to do, to “social architects,” who spend a lot of time thinking about how to create the processes and incentives that unearth the best thinking and unleash the full potential of all who work at a company.”
Denne proces kan være fuld af usikkerhed og tvivl, hvad angår resultatet af den frisatte strategiproces: Leverer den de svar, vi har brug for? Men først og fremmest vil processen sende direktionens medlemmer på en opdagelsesrejse i egen identitet. For hvem er jeg egentlig, hvis ikke jeg længere skal spille rollen som strategisk orakel? Hvad er mit værd, hvis min fremmeste opgave snarere er at få øje på udfordringerne end at levere løsningerne på dem? Kan jeg tøjle frygten for at fremstå inkompetent, når jeg meddeler min organisation, at jeg ikke selv har svaret? Men det er netop det at tåle denne usikkerhed – dette midlertidige tab af fodfæste – som er forudsætningen for at realisere de potentialer, der ligger gemt lige i vores organisationer og virksomheder. Så kære direktør, sæt dig selv fri.
- Sæt dig fri fra din forestilling om at være den, der ved bedst
- Sæt dig fri fra dig fra din fantasi om at være i fuld kontrol
- Sæt dig fri fra din angst for at dine medarbejdere ikke kan tåle usikkerheden i strategiprocesser
- Sæt dig fri fra din frygt for at fremstå inkompetent, når du stiller spørgsmål, du ikke selv kender svaret på
[1] Beer & Nohria (2000): Cracking the code of change
[2] Gast & Zanini (2012): The social side of strategy. McKinsey Qarterly, may 2012.