I de sidste 5 år har organisationsformer karakteriseret ved selvledelse haft en voksende interesse - også i Danmark, godt hjulpet på vej af Fredeic Laloux’ beskrivelser af organisationsformer, der er ”selvledende”, ”TEAL”, ”uden hierarkier” eller bygget op som et ”Holocracy” (Laloux, 2014).
(For dig, der ikke er bekendt med Laloux’ forskning, vil jeg foreslå, at du springer ned til det afsluttende afsnit, hvor jeg giver et kort oprids af hans hovedpointer om selvledelse. Hvis du kender til ham, kan du blot læse videre).
Jeg er selv er stærkt inspireret af Laloux’ forskning, fordi jeg med knap 10 års erfaring som konsulent oplever, at der er brug for radikalt anderledes svar, hvis organisationer skal indfri de ambitioner og håndtere de problemer, som de står med i dag. Hvad der bragte os hertil, fører os ikke videre. Mit arbejde med at hjælpe organisationer med at udvikle mere selvledelse har bibragt nogle overvejelser, jeg her stiller skarpt på. De handler om, hvordan man kan opleve nogle lidt paradoksale, ulogiske forhold, der er særligt forbundet med det at indføre selvledelse.
For det første er der noget paradoksalt i at ville indføre selvledelse, som leder: På den ene side, skal man tage styringen og insistere på forandringen (den kommer ikke af, at du lukker øjnene og venter), på den anden side ønsker man netop at medarbejderne tager styringen, ergo: ”Jeg bestemmer, at I selv skal bestemme!”. Så hvordan bruger man bedst sin magt, som leder, til at fremme selvledelse?
For det andet er der en risiko for, at man i bestræbelserne på at ændre sin praksis radikalt, kommer til at gå uhensigtsmæssigt radikalt til værks (og ja.. den selvledende praksis er radikalt anderledes end størstedelen af de danske organisationsformer).
For at beskrive det - for mange - uvante og fornuftsstridige i udviklingen af en selvledende organisation, starter vi med et lille udpluk af en samtale, jeg havde med en leder. Jeg ringede til hende for at spørge, om hun ville komme og fortælle om sine erfaringer med at udvikle selvledelse til en anden organisation, der gerne ville inspireres. (Det at bringe praktikere sammen og dele erfaringer forekommer påfaldende virksomt i den her sammenhæng). Hendes svar var ”Ja, men jeg synes ikke, vi er langt nok til, at der er noget at fortælle om. Jeg synes ikke det, jeg har gjort, er så imponerende”. Udover en mængde jantelov, handlede hendes forbehold også om ”hendes proces”. Efter hun have været på studiebesøg i den Hollandske selvledende organisation Buurtzorg (Buurtzorg er for Teal-inspirerede i sundhedssektoren, hvad Mekka er for muslimer, dog uden religiøs sammenligning), var hun hjemme igen kommet frem til, at hun ville holde igen med sine planer om at udvikle selvledelse i sin egen organisation. Hun vurderede af flere årsager, at medarbejdergrupperne ikke var der, hvor det var hensigtsmæssigt. Det vidste jeg godt, og det var netop den proces, hun og ”hendes” afdelinger havde været igennem, som jeg synes var inspirerende: Hendes måde at balancere mellem ambitionerne om selvledelse og så den virkelighed, der udspillede sig i praksis. I denne sammenhæng udviste hun en fin evne til ikke at være til falds for klassisk forandringsledelse. For langt de fleste af os, er der noget meget naturligt i at tænke, at hvis man skal skabe en radikal organisationsforandring, så må lederen lave en plan (gerne gennem medarbejderinddragelse) der beskriver, hvordan en given forandring angribes og hvordan ”målet” ser ud.
Som Chia beskriver det: ”Planned change is usually associated with highly visible, “top-down” and large-scale, system-wide initiatives involving significant disruptions, such as structural reorganizations, downsizing, a disruption of existing routine and/or overall emphasis on the radical discontinuing of exciting organizational practice”(2014). Men netop denne klassiske forandringstilgang har den slagside, at den bygger på en antagelse om at lederen, som en anden helt, kan ”regne den ud”. Uanset om lederen har inddraget et hav af medarbejdere og andre kloge folk, er der noget selvmodsigende i at en person (eller at man fra centralt hold), kan lave en plan for udviklingen af selvledelse. Behovet for selvledelse opstår jo netop i en erkendelse af at verden er for kompleks og foranderlig til, at man kan styre udviklingen ét sted fra, gennem en hierarkisk organisering. En top-down implementeringsplan vil derfor let medføre en masse problemer, fordi den ikke er tilstrækkelig nuanceret, varieret osv. til de enkelte afdelinger. Omvendt vil en bottom-up tilgang, hvor medarbejderne selv bestemmer, formentlig føre til kaos. For hvem bestemmer så, om man skal være selvledende og koordinere sit arbejde med andre eller ej osv.? Laloux’ selvledende organisationer handler på ingen måder om laissez-faire ledelse eller om små uafhængige, selvreferentielle enheder.
Udviklingen af selvledelse kalder derfor på en særlig form for forandringsledelse, hvor man både forbinder sig til de store ambitioner og visioner for organisationen og til den virkelighed og praksis, der udspiller sig, og på baggrund heraf løbende justerer sine handlinger. Det handler ikke om, at afholde sig fra planer eller strategier, men om at bruge størstedelen af sin energi på at undersøge, hvad der sker. Dvs. lægge mærke til og reflektere over, hvad der opstår i organisationen og hvordan man derfor bedst kan støtte udviklingen i den ønskede retning (Stacey 2002/2003).
Det kan være svært af flere grunde: Mange associerer den succesfulde leder med helten, der er handlekraftig, tydelig, målrettet og lykkes med store bedrifter på kort tid (Chia, 2014). Der er ikke kun tale om associationer, der er også tale om indskrevne forventninger i ansættelseskontrakter. Man kan altså både komme på kant med egne og andres forventninger til god forandringsledelse, hvis man skal lykkes med at udvikle selvledelse. Og netop derfor, synes jeg, at den tidligere nævnte leders fortælling var vigtig at lade sig inspirere af.
Der ud over kan det være svært, fordi det kræver en evne til at forbinde sig med det, der foregår i organisationen. En evne som ledere ikke nødvendigvis behersker ubesværet. Mange højtrangerede ledere er gode til - og trænet i - at planlægge, beslutte og forklare sig i abstrakte begreber og vendinger, der kan gælde på tværs alle afdelinger. Men når det handler om at iagttage, analysere, reflektere, beskrive og undersøge, for at kunne få øje på, hvad der netop er ved at opstå, kan det være svært (Shaw, 2002). Men det er vigtigt, fordi der er i disse situationer ofte vil være gode muligheder for at hjælpe medarbejdere med at udvikle deres praksis i retningen af ambitionen om selvledelse. Et konkret eksempel kan være, at nogle teams er nød til at ændre i deres opgaveløsning, fordi gruppen af borgere, man hjælper har ændret sig, eller fordi man oplever markedsforandringer. Når en sådan uforudset udfordring opstår, kan det vise sig at være en oplagt situation til at støtte teamsne i udviklingen af en selvledende praksis. Fx ved at facilitere at teamsne løser udfordringen selv gennem en rådgivningsproces (her refereres til en metode Laloux introducerer i sin bog), frem for at medarbejderne kigger på lederen for et svar. Det kræver, at lederen ikke i stedet for sidder på sit kontor med en styregruppe og planlægger, hvordan man vil implementere selvledelse i nogle andre teams i næste kvartal, så planen kan underskrives af MED-udvalget eller bestyrelsen.
Jeg er med på, at en del store forandringer skal ad den sidstnævnte vej og fred være med det. Intentionen er ikke at tale al velkendt strategiudvikling og ledelsespraksis ned, men at fremhæve mønstre, logikker og forforståelser, der kan spænde ben for udviklingen af selvledelse, hvis ikke de får lidt opmærksomhed med på vejen.
Go fornøjelse! /Lykke Mose, Erhvervspsykolog, Perspektivgruppen ApS.
En kort beskrivelse:
Laloux har over flere år forsket i organisationer, for at finde svar på hvordan vi kan skabe mere mening, effektivitet, kvalitet og trivsel i organisationer. Han beskriver i sin bog, hvordan flere veldrevne organisationer faktisk lykkes med ovenstående gennem reel selvledelse – dvs. uden de klassiske hierarkier. Hans bud er at disse organisationer vidner om et nyt ledelsesparadigme, der er på vej. Et paradigme, hvor mennesker anses for at være i stand til at løse deres arbejde, uden at nogle med flere stjerner på skuldrende (oppe i et hierarki eller i en stabsfunktion) beskriver, definerer, koordinerer og bestemmer, hvordan de skal gøre. Medarbejdere kan godt selv stå for kvalitetssikring, økonomistyring, rekruttering, kompetenceudvikling ect., hvis de får tildelt friheden og ansvaret herfor, og hvis de arbejder med et tydeligt fælles formål, og klare regler for, hvordan de indhenter viden, koordinerer - og kommunikere om deres beslutninger. Selvledelse er derfor et begreb, der i Danmark formentligt associeres til en mere snæver form, end den af Laloux beskrevne. I en dansk sammenhæng, er det ofte natuligt at medarbejdere er selvledende, idet de selv tilrettelægger og beslutter, hvordan de udfører deres arbejde i hverdagen. Så begrebet ”selvstyring” kunne være et godt supplement, da Laloux også opfordrer til et opgør med styringsformer, der udvikles i de højere organisationslag som KPI’er, dokumentationskrav, resultatstyring, lovgivning ect.
Referencer:
Chia, R. (2014). Reflections: In praise of Silent Transformation – Allowing Change through ‘Letting happen’. Journal of change management, 14:1, 8-27.
Laloux, F. (2014) Reinvent organizations. I AM
Shaw, P. (2002). Changing conversations in organizations. London: Routledge.
Stacey, R. D. (2002/2003) Organizations as complex responsive processes of relation. Journal of innovative management. Vol. 8, 2