Af Frank Iversen
Det bliver mere og mere udbredt at man som leder har ansvaret for mere end én arbejdsplads. Det giver imidlertid nye udfordringer når opmærksomheden skal deles mellem to adskilte organisationer. Hvis du som leder skal lykkes som distance-leder, kræver det klarhed omkring hvem der gør hvad og gode beslutningsprocesser hos dine medarbejdere.
I vores arbejde med coaching og supervision af ledere har vi i de seneste år mødt flere ledere, som varetager den daglige ledelse på mere end én fysisk arbejdsplads. Disse lederes rolle har både ændret karakter og omfang. Strategi-implementering og driftsledelse skal nu varetages på to eller flere arbejdspladser. Forventninger er imidlertid de samme, som hvis der kun var tale om én lokation.
Distanceledelse giver nye udfordringer
En særlig udfordring for disse ledere bliver at varetage personale- og faglig ledelse af medarbejdere. De steder hvor lederen har ledelse af to arbejdspladser, vil der typisk være 15 timer pr. uge af fysisk tilstedeværelse på hver af dem og 7 timer til f.eks. fælles koordination i ledergruppen, mødeafvikling med eksterne samarbejdspartnere, overordnede administrative opgaver mm. Med de præmisser bliver prioritering af tid, funktioner og opgaver en prøvelse for især nye ledere, der udøver distanceledelse. Vi oplever at flere ledere ønsker at arbejde med disse spørgsmål i coaching- og supervisionsrum. For hvordan finder de veje ud af de dilemmaer, der opstår i hverdagen?
En anden udfordring er hvordan hverdagens store og små opgaver og problemer løses på arbejdspladsen, når lederen ikke er tilstede. Her er det vigtigt at lederen, som noget af det første, fastlægger hvilke opgaver og ansvarsområder, der er lederens opgaver og hvilke opgaver og ansvarsområder, der placeres hos medarbejdere.
Når rammen for medarbejderne er beskrevet, har vi erfaring med at anvende metoden ”rådgivningprocesser” for de beslutninger der skal træffes af medarbejderne. Metoden virker dog også glimrende for de beslutninger der skal træffes af lederen.
Sådan virker rådgivningsprocesser
På en arbejdsplads inden for dagtilbudsområdet oplevede en medarbejder, at der ikke var en sammenhængende mødeplan om morgenen og besluttede sig derfor, at gennemføre en rådgivningsproces.
Tanken er, at når medarbejdere oplever at noget ikke fungerer, så afstemmer de i første omgang med deres leder om de har mandat til at træffe den endelige beslutning vedr. den problemstilling, vedkommende har iagttaget. Her er det vigtigt at man som leder er klar på de rammer som medarbejderen arbejder inden for – det kan fx være økonomiske- eller ressourcemæssige rammer, eller der kan gælde visse organisatoriske retningslinjer som medarbejderen skal overholde.
Hvis medarbejderen får lederens mandat til at løse problemet, så forpligtiger de sig derudover til at spørge 1) personer der ved noget om problemstillingen og 2) dem som vil blive meningsfuldt påvirket af den beslutning, der træffes.
Formen for afvikling af rådgivningsproces kan enten være at spørge enkeltpersoner om deres råd og på baggrund heraf træffe beslutning på arbejdspladsens vegne eller at afvikle et egentligt rådgivningsmøde, hvor medarbejderen inviterer relevante personer til et møde med en kort dagsorden.
I eksemplet fra dagtilbudsområdet kunne den rumme følgende:
Emne: At få en mere sammenhængende mødeplan – især om morgenen.
Formål med rådgivningsmødet. At få råd om, hvad vi skal tage højde for, hvis vi skal være én mere om morgenen, der møder ind ½ time efter åbningstid
Hvad skal der ske efterfølgende: Jeg beslutter, om vi sætter det i gang og i så fald rammerne for det.
Deltagere
Daglig leder, Du deltager, da du kender rammerne for normering, så vi ikke gør noget vi ikke må!
Kolleger: I deltager, da I også kender til udfordringen og derfor sikkert også har nogle idéer til, hvordan vi bedst kan løse problemet om morgenen.
Forældre: I deltager fordi morgensituationen jo også vedrører jer, og vi vil gerne vide om der er noget vi skal lægge vægt på eller være opmærksomme på, for at skabe de bedst mulige rammer for jer.
Spørgsmål
Hvad skal vi tage højde for ift. de øvrige planer i løbet af en typisk dag?
Er der noget ift. personalets arbejde vi skal tage højde for?
Hvad vil være vigtigt fra et børne- og forældreperspektiv omkring morgensituationen?
Med venlig hilsen XXX
Medarbejderen leder ikke efter konsensus under rådgivningsprocessen. Hun er forpligtet til at rådføre sig, men er ikke forpligtet til at rette sig efter de input som hun får. Konsensusprocesser er langsommelige og kan risikere at udvande det endelige forslag. Ved rådgivningsprocesser er det essentielt at den medarbejder der har ansvar for at udføre tiltaget også tror på det. Når hun har rådført sig, træffer hun derfor sin egen beslutning og fører den ud i livet.
Kom i gang med rådgivningsprocesser
Denne form for distribueret ledelse, hvor medarbejderne får mandat til at træffe beslutninger på hverdagens små og store problemstillinger, kan med fordel udøves af ”distanceledere”. Inden metoden iværksættes vil det dog være vigtigt at medarbejdere og ledere får en fælles forståelse af hvordan metoden ”rådgivningsprocesser” dels skal forstås dels anvendes i praksis.
Hvis rådgivningsprocesser er nyt for jer kan det derfor være en god ide at starte med små, ukontroversielle beslutninger, så I får en sikker bane at træne metoden på.
